“到2020年，實現現有產業銷售產值翻兩番。”在廣博集團會議室，記者見到了集團創始人王利平，看上去溫文爾雅的他，雄心勃勃地描繪著廣博未來的發展藍圖。

近二十年的發展，廣博就像是王利平一手撫養長大的孩子，從一個資不抵債的破舊鄉鎮企業，現已成為中國文具領域第一品牌，國內文具企業第一家上市公司，并成功構建了一個全球營銷的平臺。

廣博的每一步發展、每一個腳印始終處于行業的領先地位，全球化的生意布局也在廣博體現得淋漓盡致。“廣博到了一個非常關鍵的轉折點。”王利平坦言，作為一個傳統制造業，在產業集群發展的過程中，廣博已經進入改革、提升的快速階段。

實施全球攻略總動員

廣博文具從最初年出口創匯不到100萬美元，到如今年出口創匯達9000多萬美元；從最早只出口香港、新馬泰、日本三個地區，到目前滲透全球100多個國家和地區的大市場；從以前的單一產品加工，到現在自主品牌、5000多個規格產品的出口。王利平一直強調走出去戰略，主動迎接“遠洋時代”，這不僅需要魄力，更需要智慧。

廣博股份的成功上市，是王利平邁出實現廣博品牌全球攻略的關鍵一步。廣博走的是一條中國文具業可以借鑒的發展、突破之徑：走發展自主品牌之路，進而通過品牌整合，形成品牌輸出的品牌經營之路。對于這一點，王利平感觸良多，“只有真正找到企業正確的發展方向，把握企業發展的機會和過程，才能更好地融入世界性的財富。”足可見，這是一個有遠見的企業家。

王利平告訴記者，廣博把開拓國內市場和國外市場充分結合起來，并通過布控全球市場營銷網絡，全面實施全球攻略，讓產品真正走向全球每一個地區。目前，廣博在國內有四個生產基地，并先后在香港、迪拜和美國設立分公司。海外公司是令他自豪的三個空軍基地，占廣博外貿整體業務的25%左右，成為推動廣博文具外貿銷售的一駕馬車。

為實現產品與海外消費者的“零距離”接觸，廣博啟動了“自主渠道拓展計劃”，除了傳統依靠國際買家的銷售渠道之外，還開設品牌專賣店，建立獨立的銷售網絡。

“我們的自有品牌在海外逐步建立起一個完善的銷售網絡體系，每年有15%是以廣博自主品牌輸出。”王利平表示，尋找全球化配置資源要素的細分市場非常重要，廣博已經形成了一個可控的市場細分體系，既有終端客戶，又有廣大的零售商。“原來是廣博為他人做貼牌生產，現在是他人貼‘廣博牌’生產。”

王利平把廣博的全球化發展總結為是經歷了“狼來了”、“與狼共舞”、“與狼競舞”的過程。“過去二十年，我們與跨國公司一起做生意，做自主品牌，參與全球市場細分。未來十年，我們擁有了與他們對等的競爭條件，在與狼競舞中，吃掉他們的時間到了。”談到企業的發展，他冷靜的外表掩飾不住內心的激動。“這一定是非常有趣，而且驚心動魄的十年，我們中國的企業也同樣能夠勇敢而堅定地站在全球市場的舞臺上。”

差異化打造核心競爭力

在全球市場上，廣博在30多個國家和地區注冊了廣博商標；在歐洲、東南亞、北美、中東等地區有近20家總代理或授權總經銷商；廣博品牌陳列在沃爾瑪、Staples、迪斯尼、家樂福等國際零售巨頭的貨架上……王利平將這一切歸功于廣博用差異化打造核心競爭力。

“我們的外銷總經理是香港人，納米公司總經理是加拿大人，美國、中東、新加坡等銷售代表都是老外。”王利平告訴記者，廣博組建了一批完整的海外經營人才，以實現人才國際化增加競爭優勢。在他看來，要與國際真正接軌，只有品牌、人才和文化的全面成功滲透，才能打造一個全球化的出口品牌。

廣博重視在產品研發、設計上下功夫，加強研發與市場之間的快速反應能力。“我們要做到人家沒有的產品我們有，人家有的我們提早研發出來。”王利平表示，廣博已經通過在海外設立設計研發中心，招聘本土設計開發人員，及時掌握海外市場動態，保證項目的及時上馬。

廣博的“零距離”思維在行業內影響深遠，與客戶零距離，與市場零距離，以減少溝通、流通環節與成本。同時，廣博早已經從過去的勞動力低成本的思維，轉向系統運營的低成本。

在采訪中，王利平以美國的FedEx Corp為例，從寧波出發的快件到美國，通過FedEx僅需48個小時。他分析說，這是因為FedEx作為國際性跨國公司，擁有非常完善的網絡體系。“廣博能做到這樣，那就是成功的了。”王利平不斷強調，企業要具備國際化的、優秀的管理團隊，他不斷學習沃爾瑪、亞馬遜等戰略合作伙伴的管理經驗。現在，廣博堅持走“精細化”發展的路子，打造核心的管理團隊，點面結合、縱深發展，增強抗風險能力，支撐企業的快速發展。

“作為一名企業家，一定要懂得游戲規則。”王利平一直在思考，廣博真正能夠生存多久，在國際化的舞臺上能走多遠。習慣于冷竣的他，夢想卻總是令人激動。從成功注冊“廣博”這個品牌，到掌握行業競爭的話語權，再到實現廣博品牌全球化，應該說都是得益于王利平“審時度勢，未雨綢繆”的戰略思維與眼光。

產業資本適度轉移

“做大、做強、做精現有產業，將發展高新技術產業和金融服務產業作為兩翼，加快參與全球化競爭，真正實現與海外市場的有機對接。”在全球經濟一體化的時代，王利平為廣博構架了一個寬廣縱深的產業格局。

“參與全球化競爭，對于廣博，重點是先把主業做好。”王利平執著于推動現有產業的穩健有序發展。其中，主導的文具產業走“環保文化”持續化發展之路，在市場爭奪戰中，有“環保”概念的文具搶占了國內市場的先機。

“廣博的發展，最關鍵的是將產業資本適度向金融資本轉移。”王利平告訴記者，廣博正加緊進入產融結合階段。“在企業發展的過程中，不可預計的因素很多，國際形勢的發展對我國企業的影響很大。”因此，在廣博的戰略規劃前面，他總是強調“適度”兩個字。廣博產業適度轉移的過程，也是其深度國際化的過程，更是其產業不斷轉型升級的過程。

廣博適度加大對金融產業的參與力度，以參股、重組、并購等多種方式，控股上下游產業中一定規模的企業，形成產業互補，通過拓展衍生產業、延伸產業鏈，構建服務型產業鏈打造價值共同體。從造文具到玩資本，王利平對金融投資領域頗有研究，每個月都會與花旗銀行、德意志銀行、高盛集團的專家朋友探討金融。

另外，王利平很早就意識到，廣博要想在世界經濟洪流中搏擊，就應該用全球化的視野，發展多元化的鏈網式產業，進軍高新領域。“面對傳統制造業的種種局限，十年前，我花了很大的決心，冒著風險投入納米技術產業。”他坦言，文具行業攀親高科技，直到現在仍然處于質疑聲中。

但不可否認，廣博在產業結構調整中嘗到了甜頭。據了解，2010年，廣博納米公司銷售額達到1.6億元，現有的26條納米金屬材料生產線，年產能力達600噸，應用于太陽能電池板的鋁粉年產能力達5000噸，成為國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業。

“我國未來十年的上市公司會超過5000家，人民幣會成為世界上的硬通貨，上海會成為世界第三大金融中心。”王利平認為，未來中國的民營企業會面臨非常大的發展。對于廣博，他信心滿滿：未來十年，廣博將實現兩翻的目標，成為具備完全競爭力的現代化、國際性的企業。